Comment croître rapidement sur un marché saturé ou protégé, s’approprier une technologie, une marque ou un savoir-faire, ou se doter de ressources rares ? La fusion ou l’acquisition est une réponse efficace et rapide. A condition de la réussir ! Pour que 60% des fusions-acquisitions ne soient plus des échecs, chez Agileo Consulting, nous conseillons les entreprises en amont et tout au long de leur démarche.
Les premières erreurs sont commises dès la phase de décision et de préparation de l’opération. Seules sont étudiées les caractéristiques financières et stratégiques des sociétés en présence. Le savoir-faire humain est balayé d’un revers de main. Pourtant, il s’agit du composant central et vital de la future entreprise. Les acteurs de ces opérations devraient en tenir compte.
Ainsi, plusieurs objectifs, d’ordre humain, doivent conduire la réflexion. Il faut anticiper les conflits sociaux pour mieux les éviter, réduire au maximum la durée de la phase d’intégration, garder les hommes-clés et enfin adoucir le choc des cultures.
Préparez longtemps à l’avance, six mois au minimum, votre opération, sous tous les angles. Pas uniquement le volet financier ou stratégique, mais également les pans industriels et humains. Imaginez déjà les impacts sur les emplois. Il ne faut surtout pas occulter cet aspect, même s’il est douloureux et donc le plus souvent « oublié » en étape de préparation. Vous fausseriez l’analyse de votre opération.
Prenez toutes les dispositions nécessaires pour conserver les Hommes-clés. Ils conduiront la nouvelle organisation au succès.
Menez un programme d’intégration digne d’intérêt pour tous les acteurs. Ce programme, décliné en projets, réunira les hommes et unifiera les réflexions. Le mode projet permettra d’atteindre des objectifs limités dans le temps à coup sûr et à cette occasion d’identifier précisément les Hommes-clés.
En résumé, le succès de l’opération réside surtout dans la capacité à mener à bien le programme d’intégration.
Eclairer avec un large spectre
En étape de préparation, avant de décider d’acquérir ou de fusionner des sociétés, le dirigeant doit s’entourer de collaborateurs de confiance. Il ne doit pas céder à la tentation de s’isoler ou de consulter uniquement son directeur financier. En effet, l’audit, indispensable, doit concerner tous les domaines : financier, mais aussi commercial, stratégie industrielle, humain, et environnemental. C’est seulement ensuite, dans le cas d’une cession-acquisition, que peut commencer l’étape de négociation entre les deux sociétés.
Mener un véritable programme d’intégration
Mais l’analyse de l’opportunité d’un tel rapprochement, même si elle est réussie, ne garantit en aucune manière le succès de l’opération ! Il faut ensuite construire un vrai programme d’intégration, ambitieux et complet. Ce programme est découpé en projets, reflétant par exemple les domaines de l’entreprise.
C’est à cette occasion que le nouveau Business Model de l’entreprise se dessine.
Avant de lancer le programme, pour être certain de le mener sur des hypothèses réalistes, le plan social doit impérativement être défini et négocié. Il n’épargne personne. Les dirigeants de la société acquise doivent également réfléchir à leur orientation de carrière à brève échéance.
Dans chaque projet, les équipes vont identifier les processus à harmoniser ou à changer. Cette réflexion fait naturellement ressurgir les dysfonctionnements à traiter en priorité pour faciliter le travail quotidien des collaborateurs. Personne ne veut endosser la paternité des changements, de peur d’être accusé d’éventuels échecs ou erreurs. Pour favoriser l’initiative concertée, des équipes mixtes sont donc constituées, associant responsables, hommes-clés, et opérationnels.
On peut mener différents projets, d’unification, d’amélioration ou même d’orientation stratégique. Le changement de stratégie, par exemple la création d’offres, l’entrée sur de nouveaux marchés, ou l’abandon de produits, doit bien-sûr être cohérent avec la vision du dirigeant.
A ce stade, il est naturel d’annoncer et d’expliquer la logique de la fusion-acquisition. Fruits d’une réflexion collective, les décisions sont comprises et acceptées. Commence alors l’accompagnement des collaborateurs qui partent et de ceux qui restent dans le respect de la dignité humaine.
